Передовые методы работы с персоналом: когда все главные

Передовые методы работы с персоналом: когда все главные

О современных формах организации труда, трансформации коллективов, вовлеченности сотрудников в работу компаний рассказывает Марк Кукушкин - коуч, бизнес-тренер, специалист в теме развития корпоративной культуры бизнеса.

- Сейчас стали говорить о новых, но уже появившихся на практике формах работы с персоналом в компаниях (в том числе и в российских). Какие это практики?

- В результате предоставления свободы творчества сотрудникам возникают самые разные технологии работы. Например, в компании «Morningstar» (США) электрики выбирают в своей команде человека, который набирает новых коллег в их коллектив, а после этого сам же руководит им. Получается, работники сами набирают работников.

Есть компании, где вообще не требуется персонал в сфере НR. Например, успешной работой 14 тысяч патронажных сестер в Голландии управляет всего 20 человек в офисе. Это весь менеджмент. Что происходит со средним менеджментом в таких организациях? Он уходит в «полевые» работники.

В одном российском банке при подборе персонала используется технология «8 чашек кофе». С кандидатом беседуют представители менеджмента и, если у кого-то из них возникает сомнение, что он не станет полноценным членом коллектива - человека не берут. Они говорят: "Или мы возьмем коллегу, который будет нашим единомышленником, или никого, пусть даже кандидат - высококвалифицированный специалист".

- Для чего нужна такая вовлеченность?

- Все участники процесса должны понимать его смысл. Все в команде знают, что и как они делают, но почти никто не знает - зачем.

Представим себе, банк в большом городе, в котором работают уставшие сотрудники. И вдруг руководитель подзывает служащего с потухшими красными глазами. Начальник спрашивает: «Как вы думаете, почему светятся эти огни?» Сотрудник молчит. А руководитель говорит: «Потому что мы кредитуем 90% энергетики нашего города». И тут у работника зажигаются глаза – он понимает, что появился ответ на вопрос «зачем».

Сотрудникам нужен смысл, вклад в социальную жизнь. В одной из компаний есть специальный коридор, по которому тебя проведут и покажут с гордостью свою фотографию, висящую на стене в ряду всех сотрудников. Это же очень важно, быть частью коллектива, частью организации. «В этом офисе я есть, и компании важно, что я есть», - говорит работник.

  • В компании «Буквоед», например, сотрудники понимают, что они «культурные операторы», а не просто книжная сеть, существующая, кстати, уже 20 лет. Авторы книг выступают в их магазинах, увеличивая поток покупателей.
  • Кемеровская маленькая Сибирская вышивальная фабрика, производящая шевроны, в которой работают 15 человек, является  одной из лучших в России. И они с гордостью осознают это и с удовольствием работают в маленьком помещении, подсобке.
  • Челябинский трубопрокатный завод называют предприятием «белой» металлургии, потому что в его цехах - на производстве черной металлургии - люди работают в белой одежде. Здесь полностью изменена концепция производства и его культура. Когда в эти цеха набирали рабочих, был конкурс 40 человек на место.

- Считается, что нужно, чтобы сотрудники совершенствовались не только в профессии, но и личностно. Как можно развивать их таланты и зачем?

- У нас появилось много практик, когда люди оптимально эксплуатируют себя на работе и одновременно учатся новому, что им интересно. Повышается производительность, когда они за счет интереса включаются в работу.

Да, есть предприятия, которые пробуют ввести новые способы организации труда, но у них это не получается. Или, кроме извлечения прибыли, их ничего не интересует. Они дают свободу действий коллективу, но получают негативный результат. И решают «закрутить гайки» и вернуться назад.

- Почему не получается идти дальше?

- Разные модели развития требуют изменений. А изменения - это константа, ведь, изменения всегда порождают конфликты. Это всегда кризисы, их нужно решать, изобретать и пробовать новые модели деятельности. Не все к такому готовы. Ну, вот например, процесс приема товара в магазине «ВкусВилл». Процесс приемки отсутствует, поставщики просто привозят и оставляют заказ при входе. Да, было и так, что воровали. Но руководители посчитали, что на контроль потратят больше, чем на охрану. Можно доверять людям, провозглашают они, и не проверять их. Результатом совместной работы команды и владельца компании является и осознанный выбор способа труда.

Или, например, в банке «Точка» существует контактный центр, который называют просто онлайн обслуживанием. Когда человек звонит туда, сотрудник никому звонящего не переключает, именно он и дает консультацию. Он принимает решение о возврате денег, например. Это очень высокий уровень подготовки сотрудника. В банке решения об изменениях принимаются широким кругом работников. В таких компаниях персоналу интересно развиваться, расти.

- А что еще привлекает людей в таких коллективах?

- Уважение, доверие. Например, во многих компаниях приняты классические методы решения конфликтов – это либо деструктивные решения, вплоть до увольнений. Либо управленцы проявляют терпение к тому, что люди могут их не понимать, быть менее развитыми, нужно потратить время на разъяснения.

Интересно, что в организациях, в которых первые лица «отрекаются» от власти и уполномочивают принимать решения команды сотрудников. Они стратегически выигрывают, потому что отдают право действовать тем, кто ближе к производству. Кстати, эксперты вывели аксиому: низкое доверие влечет высокие затраты, при этом получается низкая производительность.

- Что нужно, чтобы трансформировать или создать такую организацию?

- Если помните историю про мертвую и живую воду - там мертвая соединяла тело, а живая – вдыхала жизнь. Мертвое тело – это структуры, меры, регламенты. А живая – это люди и культура их поведения, взаимоотношений, самоощущений в коллективе. Многим таким «мертвым» организациям необходимо, чтобы сотрудники развернулись друг к другу и стали общаться.

Никакая трансформация не происходит, если не будет нормального человеческого общения. Когда руководящие сотрудники снимают галстуки – это становится важным знаком для коллектива: они лично поворачиваются лицом к персоналу, спрашивая людей, приехавших, например, из регионов как, да что у вас там.

Низкое доверие влечет высокие затраты, при этом получается низкая производительность

- Вы считаете, что в будущем такие формы, где сообщества сотрудников будут делать бизнес не только более прибыльным, но и создавать условия для своего развития - реальны?

- Это реально уже в наше время. В Сколково провели исследования о том, какие навыки нужны работникам в таких организациях. И выяснилось, что это - способность учиться, разучиваться и переучиваться с помощью «смешанного обучения».

Нужны будут способности самоорганизации, сотрудничества с людьми из других организаций. Начальникам важно перестать смотреть на человека как на машину, объект выполнения определенных нужных функций, а увидеть его во всем его многообразии.

Вовлекать людей в процесс работы, когда он развивается и ему интересно – это выгодно компании. Так, в одной из организаций сотрудникам предложили отдать один день в неделю, то есть не платили им за него зарплату. А сотрудники могли заниматься, чем хотят. Думали, откликнутся те, кому за пятьдесят. В реальности заинтересовались те, кому 29 лет.

- Ну, они могли потратить это время и не на пользу...

- Можно сделать вывод, что их интересуют не только зарплаты, но и разнообразие занятий.

- А какова отрицательная сторона такого развития?

- Недостаточно определенная граница ответственности работника. Если дать полную свободу, люди, особенно молодые, начинают требовать еще больше прав и ресурсов. К HR-отделам возникают претензии - дескать, они плохо мотивируют сотрудника.

Однако важнейший показатель в процессе развития – это самомотивация, «самоприватизация».

Например, финансовый директор одной крупной компании рассказал, как стал высокого уровня профессионалом. Он составил список лучших финансовых директоров в стране, десяти написал письма о себе и обозначил конкретные вопросы, чего он хочет в профессии. В письмах спросил, не согласятся ли они раз в месяц обедать с ним, за его счет, и отвечать на эти вопросы. Из десяти ответили пять человек, и в течение полугода он обедал с каждым раз в месяц. После этого, он сказал, что получил столько знаний, сколько не получил ни в одном из учебных заведений, где учился. Человек сам нашел учителей и построил траекторию практики и развития себя.

Специалисты подсчитали, что для непрерывного образования, которое необходимо в работе, требуется только 10% информации из учебников, 20% от преподавателей, и 70% полноценного обучения люди берут из практики на работе.

- Что важно учитывать руководителю при том, что в компании реализовывается практика коллективного принятия решений?

- Свое собственное развитие. То, что позволило дорасти до твоей позиции, уровня и иерархии - не факт, что даст тебе возможность развиваться дальше. Постоянно необходимо учиться чему-то другому. Если думаешь, что всему научился, это путь в никуда.

У каждого руководителя существуют зоны рисков, которые нужно держать под контролем. Слишком мало нарциссизма – и ты незаметен, слишком много – с тобой не захочется общаться и работать.

Баланс предполагает яркость человека и скромность в его поведении. Главное – не говорить, что это ты сделал, лучше сказать, что это совместная командная работа. Важно умение управлять размерами собственного эго, то есть замечать тень, которую ты отбрасываешь, свою темную сторону. И в результате, хороший руководитель - тот, который умеет стратегически проводить самоанализ и запрашивать обратную связь с подчиненными.

Слишком мало нарциссизма - и ты незаметен, слишком много - с тобой не захочется общаться и работать

Самые сильные руководители спрашивают у подчиненных - скажите, что было не так? Самые харизматичные люди, которые профессионально делают свое дело и ценят людей – умеют замечать вклад коллектива, при этом признавая собственное несовершенство и признаваясь в этом команде.

- Вы говорите о важности «другого» времени для руководителя...

- Да, для него важна осознанность – понимание, как на наших скоростях думать и делать, что делаешь. Думай медленно, решай быстро. Время нужно другое, чтобы была тишина, чтобы понять, проанализировать, что происходит, «время тени», например, перед сном.

Самые сильные руководители спрашивают у подчиненных - скажите, что было не так?

Сейчас у многих бизнесменов проводят ритуал при совещаниях – несколько минут говорят, о чем хотят: о здоровье, о хобби - делают своеобразную сонастройку, а после этого уже начинают обсуждать тему совещания.

- Какой становится компания, когда в ней все главные?

- Их называют «зеленые» компании, тяготеющие в «бирюзу», самоуправляемые организации, с другой культурой взаимоотношений, которые апеллируют к другим смысловым коммуникациям, другим ценностям.

В России, как и в мире, они занимают свои позиции. Традиционных, «оранжевых» компаний, двигающихся в спиральной динамике – «деньги делают деньги» – больше. В ближайшие десятилетия противостояние двух типов организаций увеличится. Причем, существуют примеры, когда крупные «оранжевые» компании, которые сильнее, поглощая маленькие, оставляют культуру взаимоотношений в них, не меняя. Так, «Амазон» не захотел менять культуру приобретенных организаций, оставив им право остаться такими, какие они были.

- Где гарантия, что «оранжевая» компания, перенимая признаки и трансформируясь в «зеленую», не погибнет?

- Таких гарантий дать никто не может, это непредсказуемый путь, выбранный владельцами и коллективом. Однако самоорганизация коллектива, где большой объем полномочий отдан для решений команде, помогает подстраховать деятельность организации. Существуют и «оранжевые» компании с формами «зеленых».

Во многих существует прозрачность в процессах, когда можно посмотреть все роли руководителя, где и какие, в каких кругах он их исполняет. Например, раз в неделю Марк Цукерберг (основатель Facebook) общается с сотрудниками компании, по трансляции отвечая на любой их вопрос, где бы они ни находились.

Помогают и другие варианты трансформации организаций и включения сотрудников.

Сибирская группа компаний «BLUE LINE», ставит значки – зубы и когти - на фотографии конкретного сотрудника, что означает, в каких конкретных проектах он участвовал. Потом размещает портрет на страничке этого человека внутри корпоративного сайта. Это «тотемная» история, которая профессионально работает.

В крупных компаниях для повышения продуктивности труда проводят даже ритуалы, взятые из культур древних народов.

Например, разводят костер на совместных сборах, и сотрудники, как в племенах, двигаются вокруг них. Руководители наблюдают, какие знаки и ритуалы у них существуют.

И тогда топ-менеджеры определяют, какие шаги для оптимизации работы нужно сделать в компании. В одной из корпораций, анализируя поведение людей в конкретных ситуациях, заметили, что, когда в офисе собираются партнеры, сотрудники часами не имеют доступа к кулеру, то есть к "водопою", потому что там беседует начальство. На основании таких систем оценки могут строиться позитивные условия для продуктивной работы персонала.

Работа сотрудников улучшается, когда их офис отличается от стандартного, становится странным, а их коллектив укрепляется, когда им дано право быть разными вместе.

Комментарии

    78